Tijd voor volwassen recruitment
1. Inleiding
Veel organisaties investeren fors in recruitment. Vacatureteksten worden aangescherpt, employer branding wordt geprofessionaliseerd en selectieprocedures worden steeds zorgvuldiger ingericht. Toch blijft een hardnekkig probleem bestaan: ondanks succesvolle werving vertrekken medewerkers structureel sneller dan gewenst.
Deze white paper vertrekt vanuit een praktijkervaring die voor veel organisaties herkenbaar zal zijn. Ik werkte bij een organisatie waar recruitment inhoudelijk goed was ingericht. Het selectieproces was zorgvuldig en uitgebreid: een eerste gesprek, een praktijktest, een assessment en een tweede gesprek. Vanuit kwaliteitsperspectief leek alles te kloppen.
Tegelijkertijd was het werk dat werd aangeboden objectief minder aantrekkelijk dan vergelijkbaar werk in andere sectoren. Het was fysiek zwaarder, kende ongunstige werktijden en omvatte regelmatig weekenddiensten, terwijl hetzelfde type werk elders lichter, korter en zonder weekenden kon worden uitgevoerd. De uitstroom was hoog en structureel.
De directie sprak recruitment aan op het vertrek van medewerkers. Dat is begrijpelijk, maar ook te beperkt. Het raakt aan een fundamenteler probleem: recruitment werd beoordeeld als losstaande functie, terwijl uitstroom het resultaat was van een systeem.
2. Recruitment als keten van verwachtingen
Onderzoek laat zien dat recruitment geen geïsoleerde activiteit is, maar een keten van verwachtingen, signalen en ervaringen die begint vóór de sollicitatie en doorloopt tot ver na de acceptatie van het aanbod (Breaugh, 2013). Kandidaten vormen in elke fase mentale modellen van hoe het is om bij een organisatie te werken. Die modellen blijken sterk voorspellend voor acceptatie én vroeg vertrek (Premack & Wanous, 1985).
In Recruiting Employees beschrijft Barber recruitment als een proces in drie fasen (Barber, 1998):
- het genereren van sollicitanten
- het behouden van de sollicitantenstatus
- het beïnvloeden van de baanselectie
Dit model is inhoudelijk sterk, maar wordt in de praktijk vaak te smal geïnterpreteerd. Recruitment wordt verantwoordelijk gehouden voor uitkomsten die feitelijk ontstaan door keuzes en gedrag buiten deze drie fasen.
3. Van procesdenken naar systeemdenken
Veel organisaties denken in processen: stap 1, stap 2, stap 3. Elk onderdeel krijgt eigen KPI’s, eigen verantwoordelijken en eigen optimalisaties. Dit noemen we procesdenken.
Systeemdenken kijkt anders. Het stelt niet de vraag “doet elke stap zijn werk?”, maar “wat is het gecombineerde effect van al deze stappen samen?”. In een systeem is gedrag nooit het gevolg van één schakel, maar van de interactie tussen schakels (Boudreau & Ramstad, 2007).
In recruitment betekent dit:
- instroom, ervaring en uitstroom zijn geen losse fenomenen
- optimalisatie van één fase kan schade veroorzaken in een andere
- niemand kan verantwoordelijk zijn voor het geheel zonder eigenaarschap over het geheel
Het probleem in veel organisaties is niet dat recruitment slecht functioneert, maar dat niemand eigenaar is van het totale systeem van aantrekken, werken en blijven.
4. Fase 0 – Strategische personeelsvooruitblik
In de praktijk ontstaan vacatures vaak reactief. Iemand vertrekt, de werkdruk stijgt en recruitment moet het oplossen. Daarmee wordt recruitment ingezet als buffer voor structurele keuzes over werk, roosters, belasting en beloning.
Strategische workforce planning laat zien dat duurzame instroom begint bij fundamentele vragen (Boudreau & Ramstad, 2007):
- Is dit werk nog concurrerend in de arbeidsmarkt?
- Welke structurele nadelen accepteren we bewust?
- Wat betekent dat voor instroom en behoud?
In de organisatie waar ik werkte, waren deze vragen onvoldoende expliciet. Het werk was zwaar en onaantrekkelijk in vergelijking met alternatieven, maar die realiteit werd niet vertaald naar structurele keuzes. Recruitment moest het gat dichten.
Dit is geen recruitmentfalen. Dit is een systeemfalen.
5. Fase 1 – Generating applicants
Instroom optimaliseren zonder realiteitszin vergroot uitstroom.
Vacatureteksten fungeren als signalen. Volgens de signaling theory interpreteren kandidaten deze informatie als indicatie van hoe de organisatie daadwerkelijk functioneert (Spence, 1973; Rynes, 1991).
In systemen waar het werk relatief onaantrekkelijk is, ontstaat vaak druk om de instroom toch op peil te houden. Dat leidt tot opgepoetste teksten, selectieve informatie en impliciete beloftes. Het systeem beloont instroom, niet duurzaamheid.
Het gevolg is voorspelbaar: kandidaten komen binnen met verwachtingen die het systeem niet kan waarmaken.
6. Fase 2 – Maintaining applicant status
Het selectieproces is onderdeel van het systeem, niet neutraal.
Het selectieproces in de beschreven organisatie was lang en intensief. Dat kan gerechtvaardigd zijn, maar werkt in combinatie met zwaar werk en lage alternatieve drempels als extra afhaakmoment.
Kandidaten gebruiken het proces om te voorspellen hoe besluitvorming, tempo en bureaucratie later zullen zijn (Rousseau, 1995). Een lang proces bovenop zwaar werk is geen kwaliteitsgarantie, maar een signaal.
7. Fase 3 – Influencing job choice
Een aanbod kan het systeem niet repareren.
Acceptatiebeslissingen worden vaak verkeerd geïnterpreteerd als bewijs dat “het wel meevalt”. In werkelijkheid tekenen mensen soms ondanks twijfels, uit pragmatisme of gebrek aan alternatieven (Chapman et al., 2005).
In een systeem met structurele nadelen betekent acceptatie niet automatisch commitment. Zodra het systeem weer keuzevrijheid biedt, volgt vertrek.
8. Fase 4 – Post-acceptatie en onboarding
Na indiensttreding verschuift de verantwoordelijkheid. Recruiters verdwijnen uit beeld. Het systeem neemt over: collega’s, roosters, leidinggevenden, cultuur en werkdruk.
In de organisatie waar ik werkte, werd hier zichtbaar dat uitstroom niet werd veroorzaakt door verkeerde selectie, maar door dagelijkse realiteit. Nieuwe medewerkers ervoeren precies wat vooraf onvoldoende was geadresseerd.
Onderzoek naar het psychologisch contract laat zien dat juist deze fase bepalend is voor behoud (Rousseau, 1995; Premack & Wanous, 1985).
9. Recruitment als systeem
Van schuldvraag naar gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Wat in veel organisaties gebeurt, is een klassieke misattributie. Directie wijst naar recruitment. Recruitment wijst naar arbeidsmarkt en werk. Beiden hebben deels gelijk, maar missen het systeem.
Onderzoek toont aan dat duurzame instroom en behoud alleen ontstaan wanneer recruitment wordt gepositioneerd als onderdeel van een groter organisatorisch systeem (Breaugh & Starke, 2000).
Recruitment kan de deur openen.
Maar het systeem bepaalt of mensen blijven.
10. Conclusie
De organisatie waar ik destijds werkte, was niet slecht in recruitment. Ze vroeg alleen te veel van recruitment en te weinig van zichzelf.
Barber biedt een stevig fundament. De huidige arbeidsmarkt vraagt om systeemdenken. Recruitment werkt niet in isolatie en faalt niet op zichzelf. Het weerspiegelt de keuzes van de organisatie als geheel.
Recruitment stopt niet bij aannemen.
Recruitment begint niet bij de vacature.
Recruitment werkt alleen als het systeem klopt.
Wie recruitment verantwoordelijk maakt voor alles, maakt uiteindelijk niemand verantwoordelijk.
Bronnen
Barber, A. E. (1998). Recruiting employees: Individual and organizational perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage.
Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2007). Beyond HR: The new science of human capital. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Breaugh, J. A. (2013). Employee recruitment. Annual Review of Psychology, 64, 389–416. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143757
Breaugh, J. A., & Starke, M. (2000). Research on employee recruitment: So many studies, so many remaining questions. Journal of Management, 26(3), 405–434.
Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & Jones, D. A. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 90(5), 928–944.
Premack, S. L., & Wanous, J. P. (1985). A meta-analysis of realistic job preview experiments. Journal of Applied Psychology, 70(4), 706–719.
Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage.
Rynes, S. L. (1991). Recruitment, job choice, and post-hire consequences. Journal of Management, 17(2), 399–444.
Spence, M. (1973). Job market signaling. Quarterly Journal of Economics, 87(3), 355–374.
