Niet elke verkeerde match is een fout. Maar elke fout raakt iemand.
Inleiding
Bad hires worden vaak besproken in cijfers. Kosten. Productiviteit. Verloop. Maar in de praktijk gaan ze vooral over mensen.
In mijn eigen ervaring ligt het aandeel bad hires ergens tussen de tien en twintig procent. Dat betekent dat één op de vijf tot tien mensen uiteindelijk niet blijkt te passen. Dat is geen toeval. Dat is structureel.
Voor bedrijven betekent dat extra werk, onrust in teams en opnieuw beginnen.
Voor kandidaten betekent het iets anders. Zij hebben een baan opgezegd. Zekerheid losgelaten. Verwacht dat ze een stap vooruit maakten. En dan blijkt die stap na een paar maanden toch niet te werken.
Dat voelt niet als een kleine fout. Dat voelt als verloren tijd.
Daarom is een bad hire nooit alleen een bedrijfsprobleem. Het is altijd ook een persoonlijk verhaal.
Wat is een bad hire
Brandon Hall Group definieert een bad hire als iemand die structureel minder bijdraagt aan productiviteit, onvoldoende aansluit bij team en cultuur, sneller vertrekt of anderen laat vertrekken, en een negatieve invloed heeft op samenwerking (Brandon Hall Group, 2015).
Belangrijk is dat het niet alleen gaat om prestatie, maar om totale impact.
Hoe vaak komen bad hires voor
Onderzoek laat zien dat 95 procent van organisaties jaarlijks minstens één bad hire maakt (Brandon Hall Group, 2015). Daarnaast geeft 85 procent van HR-professionals aan ooit een verkeerde hire te hebben meegemaakt (Recruitment & Employment Confederation, 2017). Harvard Business Review stelt bovendien dat tot 80 procent van ongewenst verloop direct voortkomt uit slechte selectie (Harvard Business Review, 2012).
Bad hires zijn dus geen uitzondering. Ze zijn onderdeel van het systeem.
Waar het misgaat
Bad hires ontstaan zelden door één fout. Meestal door een combinatie.
We starten met vage succescriteria. We vertrouwen te veel op cv’s. We laten gesprekken sturen door gevoel. We werken onder tijdsdruk. En we evalueren zelden wat er echt misging.
Psychologisch onderzoek laat zien dat interviewers binnen enkele minuten een oordeel vormen en daarna vooral bevestiging zoeken (Kahneman, 2011). Tegelijk weten we dat gestructureerde interviews aanzienlijk betrouwbaarder zijn dan vrije gesprekken (Schmidt & Hunter, 1998). Toch blijven veel organisaties vasthouden aan het gesprek dat prettig voelt.
En zo ontstaat de mismatch.
De gevolgen
Voor organisaties betekent een bad hire productiviteitsverlies, extra managementtijd, lagere teammotivatie, hoger verloop en reputatieschade (SHRM, 2016).
Voor kandidaten betekent het verlies van vertrouwen, twijfel aan eigen keuzes, carrièrevertraging en emotionele teleurstelling.
Gallup toont aan dat één slecht functionerende collega de betrokkenheid van een heel team negatief beïnvloedt (Gallup, 2017). De REC berekent dat een bad hire gemiddeld twee tot vijf jaarsalarissen kost (Recruitment & Employment Confederation, 2017).
Maar de echte schade zit niet in geld. Die zit in mensen.
Hoe voorkom je bad hires in de praktijk
Bad hires voorkom je niet met betere tools. Je voorkomt ze met betere keuzes.
Succes vooraf definiëren
Veel organisaties beginnen met een vacaturetekst. Maar de betere startvraag is:
Wanneer vinden we deze hire over twee jaar nog steeds een goede beslissing?
Praktijkvoorbeeld:
Een organisatie zocht een projectmanager. Twee eerdere hires faalden. Niet op inhoud, maar op omgaan met politieke druk tussen afdelingen. Pas toen dat als succescriterium werd benoemd, veranderde de kwaliteit van de selectie.
Zonder succesdefinitie selecteer je op toeval.
Selecteren op gedrag
Vraag niet of iemand iets kan. Vraag hoe iemand het heeft gedaan.
Niet: “Ben je stressbestendig?”
Maar: “Wat deed je toen je onder grote druk moest presteren?”
Praktijkvoorbeeld:
Twee kandidaten zeggen dat ze goed met druk omgaan. De ene beschrijft hoe hij prioriteiten stelde en verwachtingen bijstelde. De ander blijft algemeen. Dat verschil zie je alleen als je doorvraagt.
Gedrag blijkt in onderzoek de beste voorspeller van toekomstig functioneren (Schmidt & Hunter, 1998).
Gestructureerd interviewen
Iedere kandidaat krijgt dezelfde kernvragen en wordt langs dezelfde criteria beoordeeld.
Praktijkvoorbeeld:
Een team ontdekte dat elke interviewer andere dingen belangrijk vond. Kandidaten werden beoordeeld op gevoel. Na invoering van vaste criteria daalde het aantal mis-hires zichtbaar.
Structuur vermindert vertekening en verhoogt voorspelbaarheid (Schmidt & Hunter, 1998).
Hiring managers trainen in bias
Managers herkennen zichzelf in kandidaten. Dat voelt logisch, maar is risicovol.
Praktijkvoorbeeld:
Een manager koos drie keer hetzelfde type profiel. Drie keer liep het mis. Niet omdat de kandidaten slecht waren, maar omdat ze hetzelfde blinde punt hadden. Na biastraining veranderde het selectiegedrag aantoonbaar.
Bias is een bekend cognitief patroon en wordt uitgebreid beschreven in besluitvormingsonderzoek (Kahneman, 2011).
Meerdere perspectieven gebruikenEén persoon ziet nooit alles.
Praktijkvoorbeeld:
Een kandidaat maakte een sterke indruk op de manager. Een collega merkte op dat hij ontwijkend antwoordde op samenwerkingsvragen. Dat signaal bleek later doorslaggevend.
Panelbeoordeling verlaagt individuele vertekening en verhoogt betrouwbaarheid (SHRM, 2016).
Kwaliteit van hire meten
Niet alleen hoe snel iemand is aangenomen, maar hoe goed iemand functioneert.
Praktijkvoorbeeld:
Een organisatie ontdekte dat hires uit één kanaal vaker uitvielen. Door dat te meten, kon het proces worden aangepast.
Brandon Hall Group adviseert kwaliteit van hire als kernmetric naast time to hire en cost per hire (Brandon Hall Group, 2015).
Mis-hires evalueren zonder schuld
Niet: “De kandidaat viel tegen.”
Maar: “Wat hebben wij gemist?”
Praktijkvoorbeeld:
Door mis-hires systematisch te analyseren, ontdekte een organisatie dat ze te weinig doorvroegen op zelfstandigheid. Dat veranderde het hele interviewproces.
Leren van selectie-uitkomsten is een kernprincipe binnen evidence based HR (SHRM, 2016).
Conclusie
Bad hires zijn geen HR-fouten.
Ze zijn organisatiebeslissingen.
Ze raken cijfers. Maar vooral mensen.
Wie selectie ziet als administratief proces, blijft herstellen.
Wie selectie ziet als strategische besluitvorming, gaat bouwen.
Niet om perfect te worden.
Maar om minder mensen in een situatie te zetten die niet klopt.
Literatuurlijst
Brandon Hall Group. (2015). The True Cost of a Bad Hire.
Recruitment & Employment Confederation (REC). (2017). Perfect Match: Making the Right Hire and the Cost of Getting it Wrong.
Harvard Business Review. (2012). Why New Hires Fail.
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology.
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.
Gallup. (2017). State of the Global Workplace.
SHRM. (2016). The Cost of a Bad Hire.
